Zonder gedoe geen verandering

Veel verandertrajecten worden top down gedreven en dat betekent doorgaans altijd gedoe met de acceptatie van de besluiten. Daarnaast is het doel van veranderingen dat het geld oplevert. Dan is het doel uiteindelijk het geld en geen middel.

Stel nu dat de beslissers vandaag het lef hebben om het om te draaien en hun medewerkers de middelen geven om binnen de kaders van de bedrijfsstrategie zelf hun ideeën uit te voeren? Wat gaat er dan gebeuren?
 
Als je kijkt naar de natuur, dan verandert die continue. Er is geen enkele seconde iets hetzelfde en alles wat er leeft heeft een dynamiek en verandert van seconde tot seconde. Die bewegingen leiden tot bepaalde patronen die in een bepaalde richting neigen, maar dat is alleen op basis van gevoel te voorspellen. Bedrijven en organisaties hebben echter de onhebbelijkheid om alles te meten en vast te leggen en deze gegevens vervolgens ook nog te beredeneren. En omdat een verandering niet gelijk te meten is, zijn de meetgegevens gebaseerd op veranderingen die in het verleden hebben plaats gevonden.

Angst en onzekerheid.
Medewerkers op de werkvloer weten precies wat er anders kan, zowel in het wegnemen van belemmeringen als in het benutten van kansen. Daar schuilt ook deels de angst bij het management: dat zij overbodig worden en vervolgens hun baan kwijtraken. Maar ook dat zij hun positie als manager moeten opgeven en ineens in een andere rol belanden. Bij de klassiek top down verandering is die angst en onzekerheid niet anders, echter wordt die veel meer door de medewerkers beleefd. Kortom, hoe je het ook aanvliegt, er is altijd sprake van gedoe. Alle angst en onzekerheden wegnemen is misschien niet altijd mogelijk, maar wat als management én medewerkers besluiten om samen de verandering vorm te geven?

Gedeelde smart is halve smart.
Uiteindelijk moet je het bedrijf toch met elkaar rooien en het management kan niet zonder medewerkers, maar hoe zit dat andersom? De manier waarom Ricardo Semler zijn bedrijf voert is uniek in de wereld, de vraag is of Nederland daar al klaar voor is. Zijn er dan, zonder al te veel gedoe, tussenoplossingen?

Luciën Perizonius heeft een aantal jaren geleden Jansen Venneboer overgenomen. Perizonius had wel kapitaal, maar geen leidinggevende ervaring en de eerste stap die hij zette was de managementlaag uit het bedrijf weghalen door ze een andere functie aan te bieden. Vervolgens heeft alle medewerkers bij elkaar geroepen en hen een eenvoudige boodschap en opdracht gegeven: ‘Ik heb geen ervaring met dit bedrijf, jullie hebben alle ervaring. Binnen twee jaar wil ik dit bedrijf weer rendabel hebben en ik vraag jullie om hiervoor een plan op te stellen én samen uit te voeren.’ De medewerkers hadden aanvankelijk moeite met de verworven vrijheid omdat ze altijd een manager boven zich hadden die voor hen dacht. Nu moest ze zelf nadenken en binnen de kortste keren kwamen de meest briljante ideeën op tafel. De meeste medewerkers voelden zich binnen de kortste keren op hun plek, een enkeling niet en heeft afscheid genomen. Na twee jaar was het bedrijf weer rendabel.

Overheid.
Perizonius had de handen behoorlijk vrij, maar hoe zit het dan met zorgorganisaties die aan allerlei regels en wetten gebonden zit? In de zorg ontstaat steeds meer door weerstand tegen de toenemende regeldruk (of zo je wilt: regelzucht) van de overheid. De overheid stelt regels vast en als er sprake is van een calamiteit of regels onvoldoende werken, worden hiervoor nieuwe regels bedacht. Het fenomeen ‘regel op regel’ is een feit en leidt tot veel gedoe.

Dat het ook anders kan, bewijst zorginstituut Opella. Bestuursvoorzitter Kars Hazelaar: ‘Wij hebben last van allerlei onnodige en overbodige regels. Als een regel niet werkt komt er een regel overheen. Wij omzeilen deze regels nu, met instemming van de staatssecretaris om tot een betere kwaliteit van de zorg te komen.’ 
In verpleeghuizen moeten medewerkers, in het kader van kwaliteitseisen, één keer per jaar in een ‘meetweek’ lang alle handelingen bijhouden, alle protocollen evalueren en alles vervolgens rapporteren. Deze gegevens worden door een extern bureau verwerkt tot rapportage. Die verwerking kost veel tijd en nog meer geld, dat weer ten koste gaat van de zorg. Hazelaar: ‘deze meetweek is slechts een momentopname, kost veel tijd en bakken met geld. Nu doen we dat veel eenvoudiger en goedkoper via Internet en het geld dat we daarmee besparen vloeit terug naar de werkvloer.’
 
Veranderingen leiden, linksom of rechtsom altijd tot gedoe. Het brengt bij iedereen angst en onzekerheden met zich mee. Door iedereen te betrekken in het proces en te communiceren met je HART, kan iedereen op zijn manier waarde toevoegen. De deskundigheid bevindt zich nu eenmaal op de werkvloer en zodra organisaties zich daar bewust van worden, ontstaan betere resultaten. Kortom, wat er ook gaat gebeuren, welke angsten en onzekerheden er ook ontstaan; verander altijd met je HART.
Herhaal de boodschap tot iedereen deze begrijpt zoals jij die hebt bedoeld.
Aandacht voor wat er leeft onder de mensen: neem angst, onzekerheid en weerstand serieus.
Realistisch blijven. Niemand heeft iets aan de ‘schone schijn ophouden’.
Transparant zijn, gedurende het hele proces.
 

---