Organisatieverandering, top of flop?
Organisatieverandering, top of flop?Banken, gezondheidszorg, de IT sector, het MKB, de overheid; het lijkt wel of iedereen bezig is met veranderen. Als we de bedrijfskundigen mogen geloven leveren al die veranderingen meestal niet op wat ze beogen. Meer dan 70% van de veranderingen mislukt door menselijk gedrag (Cozijnsen en Vrakking 2002).
Thomas Webb heeft onderzoek gedaan naar de effectiviteit van gedrag bij verandertrajecten. De belangrijkste conclusie van Webb en zijn collega’s is: wie zijn wetenschappelijk huiswerk doet, boekt betere resultaten. Webb stelt dat veranderingen die gebaseerd zijn op wetenschappelijke theorieën effectiever zijn dat interventies, gebaseerd op ideeën en ervaringen van betrokkenen.
TPB
Icek Ajzen heeft een theorie ontwikkeld die gebruikt worden in het onderzoek naar gedrag en veranderingen. Zijn ‘Theory of planned behavior’ (TPB) is nagenoeg onbekend in het bedrijfsleven en de overheid. Volgens Azjen hebben veel beslissers niet het kritische vermogen om goed na te denken over een verandering en op hun eigen gedrag te reflecteren waardoor een groot gedeelte van de veranderingen mislukt.
Azjens TPB stelt dat gedrag vooral gestuurd wordt door drie soorten overwegingen:
Waar leidt het gedrag toe? Bij iedere verandering willen we een gedragsverandering tot stand brengen, echter, ieder mens heeft overtuigingen met betrekking tot het resultaat van specifiek gedrag.
Wat vindt de ander van dit gedrag? Ieder mens heeft ook een mening over het gedrag van de ander. Die mening is wederom gebaseerd op een overtuiging: dit wordt ook wel de sociale norm genoemd.
Kan dit ook echt? Ook hier spelen overtuigingen weer een belangrijke rol. We stellen ons zelf de vraag of we wel in staat zijn om bepaald gedrag in de praktijk te brengen en of de ander daartoe ook in staat is.
Deze drie factoren leiden tot een voornemen tot specifiek gedrag, echter gevraagde gedrag wordt nog niet vertoond. Ajzen geeft als voorbeeld: stel dat een organisatie een nieuwe manier van klanten werven bedenkt, dan stellen de medewerkers zich zelf de vraag: 1. Wat levert het op, 2. Wat vinden mijn collega’s hiervan en 3. Kan ik het ook? Deze overtuigingen hebben direct invloed op de intentie om het gedrag ook direct uit te voeren.
De kloof.
Nederlands bekendste gedragsonderzoeker Ben Tiggelaar heeft – mede naar aanleiding van deze onderzoeken - vier oorzaken benoemd die leiden tot een kloof tussen intentie en gedrag (Tiggelaar, 2013)
Oorzaak: We nemen ons iets voor maar dan vergeten we het.
Remedie: Werk met reminders in de werkomgeving. Denk aan posters, Intranet, nieuwsbrieven, werkoverleg etc.
Oorzaak: Het ene voornemen is nu eenmaal belangrijker dan het andere. Voornemens waaraan we ons niet maximaal committeren leden het vaakste tot uitstel en afstel.
Remedie: Het stellen van prioriteiten heeft ook te maken met motivatie. Aandacht voor de motivatie van betrokkenen helpt bij het stellen van het prioriteiten en het verminderen van uitstel en afstel gedrag.
Oorzaak: Jet hebt een voornemen en ineens komt je collega met informatie die jou een totaal andere kijk op de situatie geeft en daardoor dus ook een andere opvatting.
Remedie: interventies op de werkvloer. Dit kan door middel van individuele of groepscoaching, door workshops, (interactieve) trainingen etc. Wat ook waardevol kan zijn is om de medewerkers zelf de workshops en trainingen te laten verzorgen.
Oorzaak: In personeelsbijeenkomsten wordt vaak een voorstelling gegeven van de stip op de horizon. Het gaat over denkbeeldige en toekomstige situaties maar als er vervolgens moet worden geïmplementeerd, daalt de bereidheid.
Remedie: kleine, realistische en haalbare doelen vergroten de actiebereidheid. Ontwikkel samen met de medewerkers de ideeën en probeer ze gelijk uit. Leuk leerproces waarvan de resultaten mee kunnen worden genomen naar het volgende doel.
Top of flop.
Organisatieverandering leiden nu eenmaal tot weerstand in de totale organisatie. Deze weerstand negeren leidt gegarandeerd tot een flop, maar hoe dan wel? Communiceer in ieder geval met je HART: HERHAAL de boodschap en verifieer of iedereen de boodschap heeft ontvangen én heeft geïnterpreteerd zoals jij die hebt bedoeld. Heb AANDACHT voor wat er leeft onder de mensen. Emoties spelen een grote rol en leiden al snel tot weerstand. Ga in gesprek met mensen over de boodschap. Wees daarbij ook REALISTISCH. Maak het niet mooier dan het in werkelijkheid is, zachte heelmeesters maken immers stinkende wonden. De waarheid of de realiteit is wellicht keihard maar wel duidelijk. Zorg dat je TRANSPARANT bent en blijft in het veranderproces. Informeer medewerkers tijdig en eerlijk over het (aanstaande) proces, en voorkom dat mensen ineens voor verrassingen komen te staan.
Bronnen:
Icek Ajzen
Thomas Webb
TPB