Van verandering naar dynamiek. Vraagstuk 8.
Van verandering naar dynamiek. Vraagstuk 8.Boundary spanning
Ruim 86% van de managers geeft aan dat 'leiderschap op de grenzen' een belangrijke vaardigheid is, toch geeft slechts 7% aan hier effectief mee bezig te zijn. De kern van leiderschap is 'het vermogen om de grenzen tussen netwerken op te rekken en te overbruggen', oftewel boundery spanning. Complexe vraagstukken aangaande de verandering kunnen alleen worden beantwoord als we over de grenzen heen relaties willen opbouwen en kennis willen uitwisselen. In de praktijk blijkt dit nogal tegen te vallen omdat teams en afdelingen soms al jaren gewend zijn om als zelfstandige units te worden aangestuurd. Dat heeft vaal tot gevolg dat individuen terughoudend worden met het delen van kennis, onder het motto 'kennis is macht.'
Plek der moeite.
Het paradigma van tegenwoordig is dat kennis overal beschikbaar is en de werkelijke macht ligt bij de toegang tot de gebundelde kennis. Het is dus de uitdaging om expertise én bij elkaar te krijgen én uit te wisselen. Feitelijk komt het er op neer dat veranderingen kunnen worden ingezet door het aangaan van duurzame relaties en te focussen op overeenkomsten in plaats van verschillen. Prof. Dr. Andre Wierdsma noemt dit de 'plek der moeite'; de plek waar strategische samenwerkingsverbanden worden aangegaan en wordt gewerkt aan duurzame relaties en beïnvloeding.
Hoeveel diversiteit kun jij aan als leider?
Voor managers ontstaat de vraag 'Hoeveel diversiteit kunt u aan als leider?' Want daarwerkelijk leiderschap start, daar waar grenzen beginnen. En daarvoor is heel veel nodig, zoals co-creatie, inclusiviteit, creativiteit, oordeel uitstellen, lef, openstaan, uitdagen op de waarheid, flexibiliteit, spanning, daadkracht, onzekerheid, conflicten aangaan, dilemma’s niet uit de weg gaan, verbinden, inclusie, deep democracy etc. Verenderen betekent grenzen verkennen en vervolgens overschrijden, waarbij niet alleen binnen de eigen teams wordt gekeken, maar juist buiten de teams en de afdelingen en soms buiten de organisatie.
Blokkades.
In het verkennen van de grenzen en het overschrijden van die grenzen ontstaat soms blokkades die de verandering blokkeren dan wel tegenwerken. Dat neemt niet weg dat iedere verandering, groot of klein, doorgaans gepaard gaat met weerstand. Die weerstand is ook een vorm van betrokkenheid: zonder wrijving immers geen glans. Kritische medewerkers komen vaak met de mooiste ideeën en oplossingen en misschien kun je niet met alle ideeën en oplossingen iets doen, maar ga wel in gesprek en wees dankbaar dat ook zij willen meedenken! En daar ligt ook de oplossing om weerstand te begeleiden naar medewerking: blijf communiceren met je medewerkers, blijf toelichten waarom een verandering wordt ingevoerd. Communiceer met het HART.
Bekende blokkades zijn:
Alles is maakbaar.
Hier leeft de overtuiging dat opvattingen en gedrag van mensen bij veranderingen maakbaar zijn met als gevolg dat er geen begrip is voor medewerkers die niet (mee) willen veranderen. Deze overtuiging is gebaseerd op het 'machine denken': stop een instructie in een medewerker en hij voert deze onvoorwaardelijk uit. Bij machines werkt dat (storingen uitgezonderd) maar bij mensen allerminst: het verhoogt de weerstand en het onbegrip. Je hebt daarom geen andere keuze dan van het 'machine denken' te transformeren naar het 'mens denken' en daarbij draait het in eerste instantie alleen maar om het met elkaar in gesprek gaan en standpunten uit te wisselen.
De ander moet veranderen.
Herken je de volgende situatie? Twee kleuters zijn met elkaar aan het spelen en opeens ontstaat er ruzie over het spel. De één vindt dat de ander iets anders moet doen terwijl de ander het omgekeerde eist. Vaak eindigt zo’n gevecht in een huilpartij of wordt er met speelgoed gegooid. Dat kinderen zich nog niet zo bewust zijn van het feit dat ze zelf ook kunnen veranderen bewijst dat ze een paar minuten later weer als dikke vrienden aan het spelen zijn: de grenzen zijn bepaald en er is even een nieuwe orde ontstaan. Volwassenen zijn zich veel bewuster van gedrag en zijn daarom veel meer overtuigd van hun eigen gelijk en dat de ander maar moet veranderen. Zo werkt het niet en daarom wijst Stephen R. Covey terecht op de 5e eigenschap: eerst begrijpen, dan begrepen worden. In plaats van de (ver)oordelen kun je ook vragen stellen aan de ander.
Gedrag is niet stuurbaar.
Door te stellen dat gedrag niet stuurbaar is kiest de manager feitelijk voor de weg van de minste weerstand: hij wil er niets mee doen en/of gaat het probleem uit de weg. Men laat de medewerker doormodderen (hij voldoet al jaren niet), spreekt hem niet aan (helpt toch niet) en/of selecteert hem niet voor een nieuwe uitdaging (kan hij toch niet).
Door te stellen dat gedrag niet stuurbaar is worden vragen vermeden als:
Wat is wenselijk gedrag?
Wat is acceptabel?
Wat is niet acceptabel?
Ook hier gaat op dat goed voorbeeld goed doet volgen en dat betekent dat ongewenst gedrag consequent bijgestuurd moet worden en gewenst gedrag beloond moet worden.
Veranderen kan er wel bij.
Misschien is dit wel de grootste valkuil van organisaties en managers: een veranderingsproces naast de reguliere werkzaamheden. Mensen worden gedwongen om zowel vanuit de comfortzone als vanuit de leerzone te werken en dit kan weerstand en onbegrip opleveren. Daarom is het belangrijk om ruimte en energie voor verandering te creëren en de medewerkers de gelegenheid te bieden om zich alleen op die verandering te richten. Je kunt bijvoorbeeld collega’s of andere afdelingen (tijdelijk) verantwoordelijk maken voor de oorspronkelijke taken.
Samenvatting.
Bruggen bouwen is één van de belangrijkste taken van het management bij het veranderingsproces. Veranderen is een werkwoord dus er moet flink gewerkt worden aan de brug. Daarbij worden soms grenzen overschreden om alle mogelijkheden te verkennen. Juist die verkenningen zijn waardevol voor het proces: ze geven richting welke kant je (niet) op moet. Daarnaast zijn er veel valkuilen die je op de weg van de verandering tegenkomt en je ontkomt er niet aan dat je in één of meerdere valt. Dat geeft niet, dat is onderdeel van het leerproces zolang je er bewust blijft em je gefocust blijft.
Download hier het E-book Van verandering naar dynamiek: een reis in 24 etappes.
Bronnen:
Kramer, J. - De wijsheid van de minderheid
Herrero, L. - Viral change
Lewis, R.