Over tanks, voetzoekers en andere vormen van weerstand.
Veel managers associëren organisatieveranderingen met weerstand en dat is op zich niet zo vreemd. Iedere verandering brengt immers weerstand met zich mee.HART.
70% van de organisatieveranderingen mislukken door menselijk gedrag (Cozijnsen en Vrakking, 2003). Het is aan directie en management om de verandering zo goed mogelijk en zo transparant mogelijk te communiceren met de medewerkers. Bijvoorbeeld, door met het HART te communiceren, kun je de weerstand mogelijk al wat verminderen. Toch blijft er sprake van weerstand en hoe ga je hier als manager vervolgens mee om.
Puur.
Bij een organisatieverandering kun je grofweg uitgaan van 20% volgers, 70% afwachten en 10% echte weerstand. Uitgangspunt blijft natuurlijk dat die verandering op zo puur mogelijk wordt gecommuniceerd. In dag geval hoef je niet alle energie op de volgers te richten. Richt je aandacht evenmin op de 10% weerstand maar richt je op de medewerkers die in een ‘afwachtende modus’ verkeren.
Frontrunners.
Dat wil niet zeggen dat je de aandacht voor de volgers moet verwaarlozen, integendeel. Zij zijn immers jouw ambassadeurs, jouw ‘frontrunners’ die zich hebben gecommitteerd aan de verandering. De medewerkers die nog in de ‘afwachtende modus’ zitten, bevinden zich in een spagaat en zijn dus behoorlijk te beïnvloeden. Jouw ambassadeurs kunnen je daarbij helpen, doch de 10% weerstand kan roet in het eten gooien. Richt je aandacht daarom vooral op de 70% maar verwaarloos de 10% weerstand niet. Ondanks dat ze in de minderheid zijn, kunnen ze behoorlijk veel invloed uitoefenen op de rest.
Gedragstypes.
Robert M. Bransom heeft 7 vormen van weerstand getypeerd (Random House Ballantine Books, 1981) en hoe daarmee om te gaan. Je kunt met de volgende gedragstypes te maken krijgen:
- De tank: bij hem staat ‘aanvallen’ op het voorhoofd geschreven.
- De voetzoeker: hij is grillig en explosief.
- De klager: hij richt zich op alles wat fout gaat.
- De zwijger: hij zwijgt letterlijk in alle talen.
- De pessimist: bij hem werkt niets.
- De betweter: hij vindt zich de expert op alle gebieden.
- De jaknikker: hij zegt ja maar doet nee.
Een verandering levert weerstand op als het verleden niet meer gekopieerd kan worden als basis voor de toekomst. Bovengenoemde uitspraak neemt duidelijk afstand van het modernisme: dat alles maakbaar is. Een complexe verandering is niet maakbaar omdat je nergens mee kunt vergelijken. Het is een reis in het onbekende, van georganiseerde onderdelen naar een ongeorganiseerde toekomst. Het is daarom prima om weerstand serieus te nemen en met deze medewerkers in gesprek te gaan. Maar er zijn grenzen en op een bepaald punt kun je je afvragen of in gesprek gaan nog de beste optie is en je misschien moet toewerken naar afscheid nemen.