Binnen organisaties kunnen verschillende culturen bestaan en dat maakt dat leiderschap uitdagend wordt.
In alle soorten en maten.
Je hebt leiders in alle soorten en maten: de autocratische en de democratische leiders, de collectieve leiders en de individualistische leiders, etc. Leiders worden geboren, gekozen, opgeleid en voorbereid op hun taak. Weer anderen leiden op basis van macht of van vertrouwen. Richard Lewis en Michael Gates hebben onderzoek gedaan naar leiderschap in verschillende landen.
Modellen.
De grootste aanbod van leiderschapsmodellen komt uit Amerika maar dat wil niet zeggen dat je die modellen overal en altijd kunt toepassen. Een Japanse premier redt het niet als leider in Amerika en de Amerikaanse president faalt in de Arabische landen. De autocratische Franse president redt het vervolgens niet in de overlegcultuur van Japan. Aziatische leiders moeten krachtiger zijn om te overleven in de Nederlandse polder of het theatrale Spanje. Duitse leiders kunnen niet tegen het gebrek aan respect voor autoriteit in Australië. Omdat de globalisering zijn intrede heeft gedaan kunnen we dan veel meer leren van vaardigheden en talenten in andere culturen? En zijn er leiderschapsstijlen die zo kunnen worden toegepast op organisaties? In hun onderzoek hebben Lewis en Gates een drietal leiderschapsstijlen onderzocht.
Amerika: de bron van de meeste theorieën over leiderschap.
De Amerikaanse leiderschapsstijlen kenmerken zich door vitaliteit, onverschrokkenheid en optimisme van het land van het vrije ondernemerschap. De organisatiestructuur heeft een piramidevorm waarbij de senioren de junioren inspireren. Zij mogen eigen beslissingen nemen die passen binnen een vooraf vastgesteld kader. Leiders zijn een groot voorstander van teamwork en een positieve bedrijfscultuur maar hun individuele vrijheden worden als waardevoller ervaren dan de resultaten van de onderneming.
Amerika is een relatief ‘jong’ land en hun manier van spreken reflecteert de ambities, energie en enthousiasme van ondernemingen. West Europeanen vinden hun manier van communiceren en leiding geven nogal ‘over de top’, maar daar hebben ze in het land van onbegrensde mogelijkheden lak aan.
Het enthousiasme en de energie hebben ook een donkere kant: leiders stimuleren hun medewerkers om zoveel mogelijk te produceren en zoveel mogelijk uren te draaien. Dit gebeurt onder andere door peptalk, humor en gevatheden, iets waar menig West Europeaan allergisch voor is. In de communicatie zijn Amerikaanse leiders kort door de bocht: je staat vroeg op, je gaat op weg en zorgt dat je als eerste bij die klant bent en dan sluit je order, begrepen?
Een achterneef van mij werkt in Cincinatti Ohio in de IT sector. Hij werkt op papier 40 uur in de week maar in de praktijk draait hij weken van 60 tot 70 uur. Hij heeft recht op één week aaneengesloten vakantie en de rest van zijn vakantiedagen mag hij in overleg met zijn leidinggevende opnemen. Dit alles onder het mom: ‘take it or leave it.’
Engeland, land der klassen?
Engeland kent nog steeds een klassensysteem, hoewel ze dat zelf hardnekkig ontkennen. Er is nog steeds een grote kloof tussen de aristocratie en het ‘gewone’ volk. Deze kloof is ook in Engelse ondernemingen waarneembaar: leiders en managers houden grote afstand tot hun werknemers. Toch ontstaan ook hier barsten in het hiërarchische systeem. Steeds meer managers vinden het belangrijk om ‘feeling’ te houden met de werkvloer en stellen zich daarom op tussen directie en medewerkers om met beide partijen in contact te blijven.
In tegenstelling tot de Amerikaanse manier van communiceren motiveren Engelse managers hun medewerkers ongedwongen en gebruiken veel feiten. Engelse managers corrigeren hun werknemers vooral door middel van humor, statements en een ‘casual’ benadering om het werk toch gedaan te krijgen. Bovendien vinden zij, in tegenstelling tot de Amerikanen, dat je niet de klok rond moet werken. Engelsen kenmerken zich vooral door humor op de werkvloer en die humor wordt ook ingezet om een verandering door te voeren, kritiek te leveren en medewerkers te berispen. Daarnaast zijn ze niet vies van enige zelfspot.
India, de opkomende economie.
In India worden bedrijven en organisaties vooral ‘traditioneel’ geleid: men kent geen netwerken binnen de organisatie, iedereen doet gewoon wat hem wordt opgedragen. En iedereen is zich ook bewust van zijn plek in de organisatie.
De eerste leiderschapsstijl die in India opvalt is de stijl die wordt toegepast in familiebedrijven. De familie werkt keihard mee en vormt, samen met de medewerkers, de organisatie, waarbij successen gezamenlijk worden gevierd.
De tweede leiderschapsstijl is sterk beïnvloed door het koloniale verleden: ooit waren de Britten hier de ‘baas’ en Britse vele tradities en stijlen vind je nog terug in India. Je ziet deze stijl vooral bij middelgrote bedrijven.
De derde leiderschapsstijl is vooral te vinden in de grote IT-bedrijven die door de Amerikanen zijn opgezet.
Toch hebben alle drie de stijlen één dingen gemeen: iedere medewerker in iedere organisatie toont flexibiliteit waardoor de Indiërs een concurrerende voorsprong hebben op de chinezen, die wat minder open zijn naar de rest van de wereld.
Nederlandse culturen
Wat heb je aan deze wetenschap als je niet internationaal zaken doet? Misschien helemaal niets of misschien toch wel? Bovendien zijn er op mondiaal niveau al meer dan 200 culturen te vinden. En binnen die samenlevingen zie je vervolgens weer vele cultuurvormen. Kijk alleen maar eens naar Nederland: er is misschien wel sprake een redelijk gelijkwaardige cultuur maar als je kijkt naar gewoonten en gebruiken dan kennen we in Nederland ook verschillen. Bijvoorbeeld de Friezen en Groningers, de Tukkers, de Limburgers en de Brabanders.
Lewis heeft de verschillende cultuurtypen ook kort en krachtig omschreven in drie cultuurtypen. Ieder mens heeft een voorkeursstijl maar van alle stijlen heb je wel iets. Herken je jezelf?
Lineair actieve leiders zijn voornamelijk taak georiënteerd. Voor hen zijn feiten belangrijker dan sentimenten en is logica belangrijker dan emotie. Ze zijn gefocust op resultaat en sporen hun werknemers aan om ook datzelfde resultaat te bereiken. Ze zijn ordelijk en ze houden zich aan een strikte planning.
Multi actieve leiders zijn welbespraakt en in staat om hun medewerkers te inspireren en te overtuigen. Zij investeren veel in de mens als medewerker. Het zijn echte netwerkers en ze zijn vooral mens georiënteerd.
Reactieve leiders zijn ook mens georiënteerd doch zij vertrouwen ook op hun eigen kennis, zijn geduldig en werken veel op de achtergrond. Ze creëren een harmonieuze werkomgeving en zijn mensen van weinig woorden. Ze kennen hun organisatie door en door en ze zoeken bewust naar een balans tussen werk en privé. Ze houden de touwtjes nadrukkelijk in handen.
Wat kunnen we nu leren van deze culturen?
Sommige culturele eigenschappen zijn zo ‘eigen’ voor een land dat ze wellicht niet zoveel lerende waarde toevoegen. Maar er zijn ook eigenschappen waar we heel veel mee kunnen doen. We kunnen bijvoorbeeld leren van het charisma dat de Fransen en Italianen hebben, het analytische vermogen van de Duitsers en de ‘no-nonsens’ mentaliteit van de Scandinavische landen.
Als je kijkt naar de drie culturen die zijn omschreven, dan kun deze samenvatten in:
Amerika: de ‘alles is mogelijk’ houding.
Engeland: diplomatie
India: flexibiliteit
Samenvattend
Lewis heeft de verschillende culturen in een diagram samengebracht. Deze geeft aan waar de voorkeurstijlen zich bevinden. Binnen je organisatie heb je veel verschillende mensen met verschillende achtergronden, drijfveren en culturen. En het gaat hier niet alleen om mensen die (ooit) van allochtone afkomst zijn, ook binnen streken en provincies bevinden zich verschillen. Hoe ga je daar in de organisatie mee om? Maar het gaat nog een stap verder. Tegenwoordig is er sprake van veel fusies en andere samenwerkingsvormen. Ook bedrijfsculturen zijn culturen en als deze ineens worden gedwongen samen te werken, kan dat letterlijk leiden tot botsingen. Met de wetenschap van Lewis kun je hiermee aan de slag.
Allereerst is begrip hebben voor elkaar een belangrijke factor. Stephen R. Covey’s 5e eigenschap uit zijn succesvolle boek ‘7 eigenschappen van effectief leiderschap’ zegt: eerst begrijpen pas dan begrepen worden. Dat is de eerste stap.