Duaal leiderschap: vloek of zegen?
 
Plaats nooit twee kapiteins op één schip. Een oud gezegde dat voortkomt uit de organisatietheorie van Fayol. Hij vergelijkt de tweehoofdige leiding met een wezen met twee koppen. ‘Een lichaam met twee hoofden is in de sociale wereld hetzelfde als een lichaam met twee koppen in de dierenwereld: een monster’, is zijn betoog.
Onlangs heb ik twee kapiteins op één schip geïnterviewd over hun manier van leidinggeven. Alvorens hier verder op in te gaan, allereerst een verkenning op dit onderwerp.
 
Omstandigheden.
Aan duaal leiderschap hangen zowel voordelen als nadelen. Volgens Van der Schroeff (Leiding en organisatie van het bedrijf – 1968) hangt alles af van de omstandigheden. Allereerst de nadelen:
  • Er bestaat een kans dat medewerkers tegenstrijdige instructies krijgen met misverstanden tot gevolg. Dit kan leiden tot onzekerheid en het tegen elkaar uitspelen van de leidinggevenden;
  • Tussen de leidinggevenden onderling kunnen ook wrijvingen ontstaan. Dit hoeft niet meteen aan de mensen zelf te liggen, het ook worden uitgelokt door de situatie waarin zij verkeren.
Naast nadelen zijn er natuurlijk ook voordelen:
  • Twee kunnen meer dan één. De gecompliceerdheid van hedendaagse vraagstukken vragen vaak om verschillende invalshoeken;
  • Het besef dat men elkaar nodig heeft moet leven;
  • De taakverdeling moet duidelijk zijn.
Dat laatste is ook een belangrijke vraag. Kies je een taakverdeling met als gevolg dat er regelmatig overleg moet plaatsvinden. Of kies je voor geen duidelijke taakverdeling met de kans op doublures en verschil van visie en inzicht.
 
De kapiteins.
Naast de omstandigheden hebben we natuurlijk te maken met de mens. Twee kapiteins die elkaar de tent uitvechten leidt tot onherstelbare schade. Zij moeten dus wel met elkaar kunnen samenwerken en elkaar ‘liggen.’ Dat laatste heeft te maken met het karakter, sociale omstandigheden en vertrouwen in elkaar. Men moet kunnen geven en nemen en niet de eigen zin doordrijven. Daarnaast is het zich kunnen inleven in elkaars situatie een belangrijke eigenschap. Dat wil niet zeggen dat beide kapiteins het met elkaar eens moeten zijn. Soms is een botsing van meningen ook een goede wijze om vaart in de discussie te krijgen. Doel moet zijn om ‘als één man’ naar buiten te treden.
Een gevaar wat op de loer ligt is dat door natuurlijk overwicht één kapitein het voortouw neemt en de ander volgt. Dit kan op den duur tot conflicten leiden.
 
Leiderschapsvorm.
Er zijn boekenkast vol geschreven over leiderschap. Mijns inziens heeft leiderschap alles te maken met de mens. Of, zoals Koos Groenewoud het schetst: ‘Het begint bij mensen…’ Leiderschap kan zich alleen ontwikkelen tot dienend leiderschap als het niet gaat ‘om hun eigen belang maar het belang van hun medewerkers. Ze kijken in de eerste plaats naar wat anderen nodig hebben en dan pas naar zich zelf’ (Groenewoud, 2011*). Maar past dat ook in duaal leiderschap? Kunnen twee kapiteins dienen?
 
Leiding geven.
Genoeg theorie, nu naar de geïnterviewde collega’s: Roy Kleinlangevelsloo en Jan Wendel Beldman. Beide zijn in dienst van de politie als operationeel expert bij het Regionaal Service Center (RSC) van de eenheid Oost Nederland. Daarnaast hebben zij ook de rol van leidinggevende binnen het RSC. Beiden hebben een verschillende achtergrond. Roy komt van het basisteam IJsselland-Zuid en Jan Wendel werkte voorheen bij het RSC in Amsterdam. Beide heren zijn om verschillende redenen bij de politie gaan werken. Roy was als kind al gefascineerd en Jan Wendel is er min of meer bij toeval ingerold.
 
‘Vertrouwen is de basis voor samenwerking. Het heeft niet zoveel met ‘elkaar aanvullen’ te maken, het is veel meer. Vertrouwen legt de basis voor het nemen van beslissingen, ook als de ander er even niet is. Het op elkaar vertrouwen om gezamenlijk beleid uit te voeren. Daarin spiegelen we elkaar en geven elkaar feedback. Naar buiten toe spreken we als één persoon, om te voorkomen dat mensen ons tegen elkaar uitspelen,’ aldus Roy.
 
‘In bepaalde opzichten lijken we op elkaar en toch zijn we verschillend. Deze combinatie maakt écht het verschil in onze rol. We zijn bijvoorbeeld allebei onderaan begonnen en zijn via verschillende paden bij elkaar gekomen. Je kent het klappen van de zweep en weet dus wat er bij mensen omgaat als ze bij ons in dienst reden,’ vult Jan Wendel aan.
 
‘Dat betekent niet dat we het altijd met elkaar eens zijn. Het mag best schuren of botsen. Als je maar respect blijft houden naar elkaar, elkaar aanspreekt en scherp blijft. Je hebt elkaar nodig, in de directe samenwerking maar ook naar je mensen toe. Zij verwachten duidelijkheid en eensgezindheid. We kijken daarom regelmatig samen terug op onze werkdag. We spiegelen elkaar, geven feedback en complimenten. Dat versterkt de band. Soms ontstaat een flinke discussie, en daar geven we elkaar de ruimte voor. Ook al zijn we het niet met elkaar eens, toch gaan we het samen doen,’ besluiten beide.
 
Betrokkenheid
Bij leiderschap heb je te maken met medewerkers. Zij verwachten iets van de leidinggevende en andersom natuurlijk ook. Hoe profileren zij zich richting de medewerkers?
Jan Wendel: ‘Mensen zien alleen de buitenkant van onze organisatie en die ligt constant onder vuur. Ik mag bijdragen aan de mensen in de organisatie, die dagelijks bijdragen aan het werk. Ik mag er zijn voor deze mensen, voor het team en ik zorg ervoor dat ze iedere dag met een goed gevoel op het werk komen en weer naar huis gaan.’ Roy vult aan: ‘We zorgen voor de verbinding en houden daar oog voor. Wij hebben de daadwerkelijke zorg voor de mensen en dat krijgen we regelmatig terug. Soms moeten we beslissingen nemen die gevolgen hebben voor een medewerker. Toch worden we uiteindelijk bedankt en dat doet goed. Als je bij het afscheid van een collega te horen krijgt: ‘Jullie hebben me wel geholpen, jullie hebben wel voor mij gezorgd’, geeft dat een goed gevoel.’
 
Koers
Naast richting geven aan het beleid is het ook zaak om richting te geven aan de ambities van de medewerkers. Roy: ‘Wij pakken daar een actieve rol in. We stimuleren de medewerkers een vervolgstap te maken. We zijn daar wel kritisch in, maar dat is bedoeld om de medewerker te ondersteunen. We zijn immers onderaan de ladder begonnen en weten wat het werk inhoudt. Er moet ruimte zijn om die vervolgstap te maken en dat is niet altijd even gemakkelijk.’ Jan Wendel: ‘Omdat wij onderaan zijn begonnen kunnen we ons verplaatsen in hoe moeilijk die worsteling is om carrière te maken. Immers, heb ik kansen? Hoe ga ik dat bereiken? Wij zijn dat allemaal tegen gekomen. Iedereen is verantwoordelijk voor zijn eigen toekomst maar je bent ook afhankelijk van degene die jou ziet. Krijg je de kans en welke ondersteuning krijg je? Van deze en andere factoren zijn we ons erg bewust.’
 
Veilige haven
Als een team excelleert, maakt dat de organisatie succesvol. Zonder medewerkers geen organisatie en al helemaal geen succes. Roy en Jan Wendel zijn wel leidinggevenden maar voelen zich in eerste instantie collega’s. Dat maakt de drempel om naar één van beiden te stappen laag. Daarnaast kunnen medewerkers rekenen op een eensluidend antwoord. Bij de één valt niet meer te halen dan bij de ander. Dat levert soms spanningsvelden op en die mogen er zijn. Immers, zonder wrijving geen glans. Het biedt medewerkers een veilige haven.
 
Hou vast en wees flexibel
Tenslotte deze paradox: hoe hou je vast en blijf je toch flexibel? Een vorm kan een tijdlang functioneren en dan ineens tekort schieten. Duaal leiderschap blijft een voortdurende worsteling en vergt veel van de leidinggevenden. Naast regelmatig overleggen moet je de onderlinge afspraken regelmatig toetsen en bijstellen. Dat vergt incasseringsvermogen bij tegenslag, flexibiliteit, improvisatietalent maar vooral goede wil en doorzettingsvermogen.
 
Bij Roy en Jan Wendel zit het goed. Het enthousiasme spat er vanaf. De twee kapiteins staan beide aan het roer en varen dezelfde koers. Naar buiten toe zijn ze één, onderling blijven ze elkaar op kritische en opbouwende wijze scherp houden. Op de vraag of duaal leiderschap een vloek of een zegen is hangt dus af van veel factoren. Het kan een team maken maar ook breken. Alleen het vertrouwen in elkaar uitspreken is onvoldoende. Er komt veel meer bij kijken. De wijze waarop Roy en Jan Wendel hiermee omgaan is een voorbeeld, maar geen blauwdruk. Elk team van leidinggevenden moet daar een eigen draai aan geven. Zoveel mensen, zoveel wensen. Je bepaalt dus samen of het een vloek of een zegen wordt.
 
*Koos Groenewoud en Sylvia Main. Authentieke leiders, echte leiders. 2011