Hoe krijgen we de manager en de adviseur bij elkaar?
Een man vliegt in een heteluchtballon boven het land en beseft dat hij verdwaald is. Hij ziet beneden een man lopen en daalt tot hij binnen gehoorafstand is... ‘Neem me niet kwalijk,’ roept hij, ‘Kunt u mij misschien helpen? Ik heb mijn vriend beloofd hem een half uur geleden ergens te ontmoeten, maar ik weet niet waar ik ben!’ De man beneden antwoordt: ‘Ja. U bent in een heteluchtballon en zweeft ongeveer 10 meter boven de grond. U bevindt zich tussen de 52 en 53 graden noorderbreedte en tussen de 3 en 4 graden oosterlengte.’ ‘U bent zeker een adviseur’ zegt de man in de heteluchtballon. ‘Inderdaad’ zegt de ander, ‘maar hoe weet u dat?’ ‘Nou’, zegt de man in de ballon: ‘alles wat u zegt is technisch gesproken juist, maar ik heb helemaal niets aan die informatie. En al met al ben ik nog steeds verdwaald’. De man op de grond kijkt peinzend omhoog en zegt: ‘U bent zeker manager?’ ‘Dat klopt’, zegt de man in de ballon: ‘maar hoe weet u dat?’ ‘Eenvoudig. U heeft geen idee waar u bent. U weet al helemaal niet waar u naartoe gaat. U heeft iets beloofd terwijl u geen idee heeft hoe u die belofte moet waarmaken en u verwacht van mij dat ik uw probleem oplos. U verkeert nog steeds in dezelfde positie als voor wij elkaar ontmoetten, maar op een of andere manier is het nu ineens mijn schuld.’Theorie en praktijk.
Als je kijkt naar de rol van de adviseur in bovenstaand voorbeeld, dan redeneert hij uitsluitend vanuit de theorie: de kennis die hij in zijn opleiding en in zijn ervaring heeft opgedaan maakt dat de weg voor hem duidelijk is, echter hij heeft geen echt doel. De manager, daarentegen, heeft een doel en dat doel is voor hem zo klaar als een klontje alleen de weg er naar toe is volkomen onduidelijk.
Vastgeroest.
Veel organisaties maken gebruik van externe adviseurs om een verandering te begeleiden en daar is niets mis mee, integendeel, vaak zijn zittende managers vastgeroest in het oude denken. Dat is geen verwijt, eerder een constatering en het inroepen van een externe adviseur getuigt dan ook van moed en durf.
Hoe krijgen we de manager en de adviseur bij elkaar?
Het samenbrengen van mensen met passie voor hun vak maar dan vanuit verschillende invalshoeken lijkt een hele opgave. Daar waar de manager passie heeft zijn organisatie, betrokken is bij zijn mensen en alleen het beste wil, heeft de adviseur passie voor verandering en verandertrajecten. Op het oog lijken dit grote verschillenen daar ontstaat ook vaak het vertekende beeld: er wordt vooral gekeken naar die verschillen in plaats van de overeenkomsten.
Bouw een brug tussen twee werelden.
Wat drijft de manager en wat drijft de adviseur? Als beide bekend zijn met elkaars drijfveren en motieven, worden de eerste pijlers voor de brug als gebouwd. Dat er bij de manager zekere angst en wantrouwen ontstaan bij het aanstellen van een adviseur is begrijpelijk, net zoals de adviseur ook een stuk wantrouwen en onbegrip tegenkomt. Dat zijn normale menselijke emoties die niet uit de weg moeten worden gegaan, nee, ze moeten zelfs bespreekbaar worden gemaakt! Want dan komen naast de verschillen ook de overeenkomsten boven tafel en op basis van die overeenkomsten wordt een brug gebouwd.
Tegemoetkoming in samenwerking.
Angst, onzekerheid, wantrouwen, afgunst, ze komen allemaal aan de oppervlakte als het gaat om veranderingen in een organisatie. En ze spelen niet alleen op de werkvloer, integendeel, ze gaan door de hele organisatie heen. Dat verandertrajecten emotieloos worden beschreven is een feit, het zakelijke aspect van een verandering is waardevol: er wordt immers een koers bepaald naar een stip op de horizon te plaatsen. Emoties kunnen bij het schrijven een rol spelen, maar voeren niet de boventoon. De emoties komen boven tafel als de verandering wordt aangekondigd en externe adviseurs worden ingevlogen om die verandering te begeleiden.
Why, waarom, warum, pourquoi, pro qué?
Ongeacht welke taal er wordt gebruikt, het belangrijkste is dat het waarom van een verandering duidelijk wordt gemaakt. Deze boodschap is niet eenmalig maar blijft noodzakelijk om te herhalen totdat iedereen zich bewust is van de noodzaak. Door die ‘waarom-emoties’ speelt voor iedereen de vraag ‘what’s in it for me?’ en die vraag is vaak in een beginstadium niet te beantwoorden. Ergo: het uitgangspunt is dus iedereen hetzelfde.
Killing Fields.
Veel veranderingen mislukken omdat ze verworden tot de Killing Fields van een organisatie: er spelen veel meer belangen dan de meeste medewerkers zich bewust zijn. Hoe vaak komt het voor dat managers en directies vooraf hebben beklonken welke rol zij in de nieuwe organisatie gaan spelen. Het begrip ‘vriendjespolitiek’ wordt als snel in de wandelgangen gefluisterd en terecht. Het doe afbreuk aan de ‘waarom – boodschap’ en het mist iedere vorm van transparantie. Dat hier vanuit de werkvloer weerstand op ontstaat is volledig begrijpelijk en ook niet in te dammen: het gaat hier immers om een gevoel van onrechtvaardigheid. Dat het management dit als ‘niet – betrokken’ interpreteert is een logisch gevolg, omdat ze maar al te goed weten dat ze zelf debet aan deze situatie zijn. Dit soort acties etteren jaren door in een organisatie en bij iedere verandering zal deze ervaring weer een (negatieve) rol gaan spelen.
Dialoog of dia loog.
Kies je bij de presentatie van de verandering voor de dialoog of stel je na de prestatie vast: deze dia loog. Een extern adviseur kan hierbij een belangrijke en bemiddelende rol spelen, door vooraf afspraken te maken met de organisatie en te voorkomen dat er politieke spelletjes worden gespeeld. Een extern adviseur die integriteit en betrouwbaarheid hoog in het vaandel heeft staan, kiest voor openheid en transparantie en legt de vinger altijd op de zere plek.
Samenvattend.
Door samen te werken en in te zoomen op de overeenkomsten komen zowel de adviseur als de manager veel verder. Samen zijn ze in staat om met de heteluchtballon het onbekende terrein te verlaten.